致某纺织龙头企业总裁的一封亲笔信
您好！我叫刘通，上海大学工业工程硕士，复旦大学金融MBA，上海亿启邦智能科技有限公司创始人，创业前，曾担任宁德时代工厂厂长、得力集团工业工程部总监、得力集团精益与数字化战略推进小组组长等职务。春节前，应贵司邀请，就2025年精益生产项目到淮安两家工厂开展了调研，基于该项目我想谈谈几点看法，供您参考：
01. 在立项问题上存在的偏差与风险
精益生产的推行，有战略性的，也有战术性的。比如，车间5S改善、快速换模、设备效率OEE提升，等等，都属于战术性的；像建立精益生产体系，如大众汽车的KPS系统，通用汽车的GMS系统，法国施耐德电气的SPS系统，等等，都是战略性的。
很多企业在推行精益生产时，倾向于选择偏战术类的项目，原因很简单，一方面这类项目周期短、见效快，另一方面，内部阻力也小，不过它的缺点也十分突出，就是改善成果难以固化，很容易就会回到“解放前”。
起初，美的集团在推行精益生产时，也做了很多类似于TPM、5S、快速换模之类的尝试，但收效甚微，后来方洪波先生花费了上千万元导入了MBS系统（Midea Business System），这才让精益之花在工厂得以落地生根。美国500强丹纳赫公司CEO在公司年报开篇中讲：DBS是丹纳赫公司的一把利刃，价值驱动的源泉。每每收购后，丹纳赫都会将DBS导入到被投企业工厂中去，让其快速地实现扭亏为盈。
这两家企业导入精益生产又是偏向于战略性的。战略性的精益项目，部署周期长、投资大、见效慢，但其能够从根本上帮助工厂祛除作坊气，打造出放心托管（老板在和不在一个样）、可复制（一家工厂、100家工厂都一样）的高效运营工厂，也能够建立持续改善与以人为本的文化（企业基业长青的两大基因）。
a集团2025年拟启动的项目有两个，一个是织造车间的TPM，一个是新工厂规划。这两个项目总体上都偏战术性，除了具有见效快、成果难以固化容易反弹的特性外，结合我们工厂的自身情况，可能还存在其它隐性风险：
第一，选TPM为切入点是否合适有待商榷
织造车间所在工厂改善的机会有很多，比如，二楼车间布混乱、自动化改造不彻底、人力效率低下、无标准工时基础数据，设备停机损失缺乏记录、分析与改善、关键绩效指标缺失或不合理（如劳动生产率指标采用“公斤/人/月”，过于粗糙，与产品属性、自动化程度等都密切相关，管理难以穿透到一线，存在“躺赢”或“被冤枉”的情况），等等，推行TPM项目的最大目的在于改善织布机的效率OEE，减少设备六大损失，当前，人机配比为1:10，改善直接人工的机会已经很有限了，如果能把精力重心放在其它项目上，改善收益可能会更大。
第二，以织造车间为改善对象，立项范围过窄，受其所在的工厂影响很大，容易松垮掉。
为什么这么讲呢？织造车间是直接向工厂汇报的，因此，工厂对织造车间的日常管理显得就十分重要。
然而，据我们了解，目前工厂的运营管理机制是相对松散的，每周或每两周才开一次会，从工厂、到车间再到班组，日常基本都不开会的，再加上关键绩效指标体系的缺失，在这样的一个大熔炉下，要想让织造车间改革成功，更大程度只能寄希望于这个车间经理有高度的自觉性了，但这从管理的角度讲，又是十分不可控的。毕竟其他兄弟车间的管理相对松散，织造车间为什么要严于律己呢？为什么每天要记录研究设备六大损失呢？久而久之，不公平感就会增强。
总之，最终松垮掉的原因会有两个：一是来自于工厂这个大土壤，厂长能不能关注、持续去关注？当然，不是说工厂这个人不好，而是这家工厂当前就没有让厂长去持续关注的有效机制。二是对织造车间负责人的自驱力要求很高。
为了避免这样的问题出现，建议可以这样做：或是将织造车间独立出来，直接向集团精益项目小组汇报；或是将改善对象扩大至整个工厂，当然若以工厂为改善对象的话，很可能就不是立TPM这个项目了。
第三，TPM这个项目的最大目标就是提升设备效率OEE水平，假设这个项目成功落地了，后面固化的机制有没有呢？依目前现实情况来看，一定会反弹的，因为这个机制是缺失的。
第一， 当然，也可以亲自去现场复盘下2024年导入的精益生产项目的改善成果现在还在吗？从侧面验证下这个结论是否正确。
若是为了提升织造车间的织布机效率OEE水平，我们不妨要求现场每天把设备停机的时间都记录下来，并逐个分析改善，也可以找专门做设备数据采集的供应商，实现设备停机数据的自动采集，这些做法，实际上根本也不需要找外部咨询公司，我相信，a集团内部，只要自己想做，肯定也能做的好。
那为什么不做呢？或者过去这些年为什么做不好呢？这又回到了第三点中讲的问题了，这是非常值得我们反思和警觉的。若是找外部的咨询公司来做，其势必会触及到文化那部分偏软的部分，但这个文化或机制若仅限于一个车间，我担心根本打不穿、打不破、打不透，反弹、失败的可能性十分大，从这个角度讲，哪怕是为了做好TPM，也需要扩大项目立项范围，首先将工厂运营管理体系的先进性建立起来。
第五，关于工厂规划项目。
第一， 最近几年，受智能制造概念的影响，工厂规划的边界也越来越显得不清晰了，智能工厂规划相对宽泛，除了包含基本的新工厂布局及物流规划（如产线布局、工站设计、产能分析、物流动线、库存与仓储规划，等）外，还包括精益生产系统建设、自动化、数字化建设等内容，但也有的客户在做工厂规划项目时，仅限于新工厂布局与物流规划的内容，这个相对就简单多了。因此，此次立项务必要明确我们新工厂的定位和边界，边界不同，成本和投入也不相同。因每家供应商的技术能力不同，如果选择智能工厂规划方向的话，需要统筹好精益化、自动化、数字化多家供应商的资源。另外两点，也要把握好：
a) 虽然是新工厂规划，方案设计时也要将老工厂、老工艺、老设备等研究清楚，统筹考虑，避免因规划设计不足而后期返工。
b) 自动化和数字化都是工具、手段，不是目的，为了固化这些成果，最好在新工厂规划阶段或投入使用之初，就导入精益生产系统或建立工厂先进运营体系。没有这个系统或体系做支撑，再好的设备也会跑冒滴漏，再先进的信息系统也会存在业务流程熵增，长此以往，工厂就会落后下来。
02. a集团工厂到底该如何变革？
我在得力集团供职时，得力集团老板在一次集团大会上当着所有的高管讲：得力的工厂从外面看像个花园，但从里面看却像个大作坊。得力集团是国内文具行业的龙头老大，年产值近400亿元，ERP系统用的是德国SAP公司的，MES用的是德国西门子的，宁波宁海县斜对过的智能仓库是日本大福公司设计的，OA、WMS、AGV、机械手随处可见……无论在硬件投资，还是在软件部署方面，得力投入都很大，为什么会出现老板说的这个现象呢？
为了回答清楚老板的这个问题，我花费了半年左右的时间，对得力所有的工厂进行了深入研究，写了一本红册子，叫《工厂改革与工业工程发展之路》，系统的回答了老板的问题，指出了得力的羁绊、诗和远方，并从零到1建立了的得力精益生产系统DPS，Deli Production System，得力缺的正是骨子里的精气神。
很多优秀的外资企业，在全世界各地开厂，看不到老外和股东，但是每一家工厂长得都一样，而且都能高效的运行，这就是精气神最直接的感官表达了。
a集团当前面临的困境与曾经的得力集团如出一辙，车间现场随处可见改善机会，千头万绪，到底该从哪里开始呢？工厂和人一样，也是有生命的，如何才能让这个生命充满活力呢？绝不是换几件衣服或缝缝补补就可以解决的，这是个大题目，需要我们去努力探索的，当然，这肯定也是有解的。
战术性项目看似快，实则很慢，慢，一方面在于成果易反弹、难以固化，另外一方面，在于工厂的问题千头万绪，单纯靠集团以年为单位来立项推进的话，今年改、明年改，什么时候是个头呢？哪怕是战术项目，充其量以季度为周期推进都算是长得了，以年为单位千万要慎重，战术类项目要快打快决，不断积累短期胜利，就会有更多人跟着我们走了（朝改革的方向前进）。
工厂改革，需要抓住那个影响工厂运营的基本内核，把这个内核建立起来，通过这个内核，激活组织，让工厂形成自我生长的能力，借助其自身的力量，将所有的战术性问题或改善机会逐个消灭掉，就好比，与其教会孩子某项知识，不如教会孩子自主学习的能力，有了这个能力，她（或他）就学会应对一切未知，工厂也是如此。
03. 我们的价值
我们虽然是一家创业企业，但我们的优势却很突出。在专业能力上，我们能够跑赢99%以上的竞争对手，另外，我们坚守长期主义、不唯利是图，愿意与客户签订对赌条款，确保客户成功，举个例子来说吧。
2023年底，有一家台资背景的企业客户（b集团，年产值近230亿美金，做工业纺织和民用纺织的），因董事长要在春节前来大陆走访，下辖无锡工厂找了五家咨询公司，想把车间的5S改善一下。我们在现场调研后发现，车间的脏乱差现象，仅靠5S是解决不了的。
我就问这个工厂的总经理：是真想搞5S，还是为了糊弄老板？如果是糊弄，实际上是不用找我们的，在老板来之前，把地拖一拖，设备擦一擦，把该藏的东西藏起来，就好了，很多企业也都是这么干的。
对方笑着回答：是真的想做。
接着，我就和对方讲：5S改善分为四层。第一层是运动式的，完全是为了突击检查应付做的。第二层也就是一般咨询企业所提供的5S服务——帮助客户建立整理、整顿、清扫、清洁、素养等标准，并告诉客户搭建一个跨职能虚拟组织，按照该标准定期进行评价、跟踪和改善。但是这样做，同样是解决不了问题的，为什么呢？
因为你们工厂包括产线与物流系统规划、工站设计、工具摆放及定置定位、载具包装定义、工序与工序之间的均衡、计划与生产的均衡等在内的标准化设计都是缺失的，这就导致了从根里长出来的东西就是乱的，无论怎么做5S，也不可能好。当然，即便工厂做了标准化设计，过不了半年，还会乱掉。
他赶忙追问道：这又是为什么呢？
我说：标准化设计是一次性的，是静态的，在短期内可以保持相对稳定，但工厂的产品、工艺、人员都是变化中的，如果管理跟不上的话，这个设计很快就会被破坏掉。我在现场站了一个小时发现了19个问题，很多问题是显而易见的，你们的员工比我更了解现场，他们难道看不见吗？！
实际上，不是他们看不见，是他们视而不见。车间和班组每天看似也在开会，但是白板上什么东西也没有，具体开了什么每人讲的清楚。这便是问题的根本所在了——工厂缺乏有效的运营管理机制，管理跟不上，5S不好只是表现出来的一大症状罢了。若要彻底改善车间5S，需要从第四层开始朝上做，只要这个地基做好了，哪怕不做5S项目，现场也会自然而然好起来的。
对方觉得我们讲的有道理，就将这件事情汇报给了大陆地区苏州总部的营运长，营运长又让我们去苏州其它事业部去看看。虽然隶属于不同的事业部，但工厂文化基因却是一致的，这也进一步坚信了我们的最初判断。最终，我们赢得了这个生意。进驻苏州工厂一个月，单纯人工就帮客户实现工人数下降15%，其它改善还不算。客户提前进行了完工验收。
同样，上海地区有家客户，做工业半导体传感器的，我们花了半年多的时间，帮助这家工厂成功实现了由经验式管理向卓越运营管理方式蜕变，关键绩效也取得显著改善：工厂人工下降11%，订单交付周期缩短63.64%，原材料库存周期缩短62.88%、半成品库存周期缩短85.24%、成品库存由周期缩短59.97%，新工厂成为品牌营销名片。为此，客户年初为我们颁发了“卓越贡献奖”。
04. 最后
前面两部分内容，与a集团精益生产改革相关，供您参考。
国内大量工厂仍处在工业1.0到2.0这个阶段，智能制造泡沫化问题突出，工厂遍地是黄金，能切实帮助到中国企业工厂改革转型是我辞职创业的初心。
a集团是一家优秀的民营企业，当前正值工厂改革之际，a集团需要我们，我们也更有能力让a集团工厂改革取得成功，期盼x总能给我们一次机会，用更加务实、睿智、开放的眼光看待我们。
