致某纺织龙头企业总裁的一封亲笔信
您好!我叫刘通,上海大学工业工程硕士,复旦大学金融MBA,上海亿启邦智能科技有限公司创始人,创业前,曾担任宁德时代工厂厂长、得力集团工业工程部总监、得力集团精益与数字化战略推进小组组长等职务。春节前,应贵司邀请,就2025年精益生产项目到淮安两家工厂开展了调研,基于该项目我想谈谈几点看法,供您参考:
01. 在立项问题上存在的偏差与风险
精益生产的推行,有战略性的,也有战术性的。比如,车间5S改善、快速换模、设备效率OEE提升,等等,都属于战术性的;像建立精益生产体系,如大众汽车的KPS系统,通用汽车的GMS系统,法国施耐德电气的SPS系统,等等,都是战略性的。
很多企业在推行精益生产时,倾向于选择偏战术类的项目,原因很简单,一方面这类项目周期短、见效快,另一方面,内部阻力也小,不过它的缺点也十分突出,就是改善成果难以固化,很容易就会回到“解放前”。
起初,美的集团在推行精益生产时,也做了很多类似于TPM、5S、快速换模之类的尝试,但收效甚微,后来方洪波先生花费了上千万元导入了MBS系统(Midea Business System),这才让精益之花在工厂得以落地生根。美国500强丹纳赫公司CEO在公司年报开篇中讲:DBS是丹纳赫公司的一把利刃,价值驱动的源泉。每每收购后,丹纳赫都会将DBS导入到被投企业工厂中去,让其快速地实现扭亏为盈。
这两家企业导入精益生产又是偏向于战略性的。战略性的精益项目,部署周期长、投资大、见效慢,但其能够从根本上帮助工厂祛除作坊气,打造出放心托管(老板在和不在一个样)、可复制(一家工厂、100家工厂都一样)的高效运营工厂,也能够建立持续改善与以人为本的文化(企业基业长青的两大基因)。
a集团2025年拟启动的项目有两个,一个是织造车间的TPM,一个是新工厂规划。这两个项目总体上都偏战术性,除了具有见效快、成果难以固化容易反弹的特性外,结合我们工厂的自身情况,可能还存在其它隐性风险:
第一,选TPM为切入点是否合适有待商榷
织造车间所在工厂改善的机会有很多,比如,二楼车间布混乱、自动化改造不彻底、人力效率低下、无标准工时基础数据,设备停机损失缺乏记录、分析与改善、关键绩效指标缺失或不合理(如劳动生产率指标采用“公斤/人/月”,过于粗糙,与产品属性、自动化程度等都密切相关,管理难以穿透到一线,存在“躺赢”或“被冤枉”的情况),等等,推行TPM项目的最大目的在于改善织布机的效率OEE,减少设备六大损失,当前,人机配比为1:10,改善直接人工的机会已经很有限了,如果能把精力重心放在其它项目上,改善收益可能会更大。
第二,以织造车间为改善对象,立项范围过窄,受其所在的工厂影响很大,容易松垮掉。
为什么这么讲呢?织造车间是直接向工厂汇报的,因此,工厂对织造车间的日常管理显得就十分重要。
然而,据我们了解,目前工厂的运营管理机制是相对松散的,每周或每两周才开一次会,从工厂、到车间再到班组,日常基本都不开会的,再加上关键绩效指标体系的缺失,在这样的一个大熔炉下,要想让织造车间改革成功,更大程度只能寄希望于这个车间经理有高度的自觉性了,但这从管理的角度讲,又是十分不可控的。毕竟其他兄弟车间的管理相对松散,织造车间为什么要严于律己呢?为什么每天要记录研究设备六大损失呢?久而久之,不公平感就会增强。
总之,最终松垮掉的原因会有两个:一是来自于工厂这个大土壤,厂长能不能关注、持续去关注?当然,不是说工厂这个人不好,而是这家工厂当前就没有让厂长去持续关注的有效机制。二是对织造车间负责人的自驱力要求很高。
为了避免这样的问题出现,建议可以这样做:或是将织造车间独立出来,直接向集团精益项目小组汇报;或是将改善对象扩大至整个工厂,当然若以工厂为改善对象的话,很可能就不是立TPM这个项目了。
第三,TPM这个项目的最大目标就是提升设备效率OEE水平,假设这个项目成功落地了,后面固化的机制有没有呢?依目前现实情况来看,一定会反弹的,因为这个机制是缺失的。
第一, 当然,也可以亲自去现场复盘下2024年导入的精益生产项目的改善成果现在还在吗?从侧面验证下这个结论是否正确。
若是为了提升织造车间的织布机效率OEE水平,我们不妨要求现场每天把设备停机的时间都记录下来,并逐个分析改善,也可以找专门做设备数据采集的供应商,实现设备停机数据的自动采集,这些做法,实际上根本也不需要找外部咨询公司,我相信,a集团内部,只要自己想做,肯定也能做的好。
那为什么不做呢?或者过去这些年为什么做不好呢?这又回到了第三点中讲的问题了,这是非常值得我们反思和警觉的。若是找外部的咨询公司来做,其势必会触及到文化那部分偏软的部分,但这个文化或机制若仅限于一个车间,我担心根本打不穿、打不破、打不透,反弹、失败的可能性十分大,从这个角度讲,哪怕是为了做好TPM,也需要扩大项目立项范围,首先将工厂运营管理体系的先进性建立起来。
第五,关于工厂规划项目。
第一, 最近几年,受智能制造概念的影响,工厂规划的边界也越来越显得不清晰了,智能工厂规划相对宽泛,除了包含基本的新工厂布局及物流规划(如产线布局、工站设计、产能分析、物流动线、库存与仓储规划,等)外,还包括精益生产系统建设、自动化、数字化建设等内容,但也有的客户在做工厂规划项目时,仅限于新工厂布局与物流规划的内容,这个相对就简单多了。因此,此次立项务必要明确我们新工厂的定位和边界,边界不同,成本和投入也不相同。因每家供应商的技术能力不同,如果选择智能工厂规划方向的话,需要统筹好精益化、自动化、数字化多家供应商的资源。另外两点,也要把握好:
a) 虽然是新工厂规划,方案设计时也要将老工厂、老工艺、老设备等研究清楚,统筹考虑,避免因规划设计不足而后期返工。
b) 自动化和数字化都是工具、手段,不是目的,为了固化这些成果,最好在新工厂规划阶段或投入使用之初,就导入精益生产系统或建立工厂先进运营体系。没有这个系统或体系做支撑,再好的设备也会跑冒滴漏,再先进的信息系统也会存在业务流程熵增,长此以往,工厂就会落后下来。
02. a集团工厂到底该如何变革?
我在得力集团供职时,得力集团老板在一次集团大会上当着所有的高管讲:得力的工厂从外面看像个花园,但从里面看却像个大作坊。得力集团是国内文具行业的龙头老大,年产值近400亿元,ERP系统用的是德国SAP公司的,MES用的是德国西门子的,宁波宁海县斜对过的智能仓库是日本大福公司设计的,OA、WMS、AGV、机械手随处可见……无论在硬件投资,还是在软件部署方面,得力投入都很大,为什么会出现老板说的这个现象呢?
为了回答清楚老板的这个问题,我花费了半年左右的时间,对得力所有的工厂进行了深入研究,写了一本红册子,叫《工厂改革与工业工程发展之路》,系统的回答了老板的问题,指出了得力的羁绊、诗和远方,并从零到1建立了的得力精益生产系统DPS,Deli Production System,得力缺的正是骨子里的精气神。
很多优秀的外资企业,在全世界各地开厂,看不到老外和股东,但是每一家工厂长得都一样,而且都能高效的运行,这就是精气神最直接的感官表达了。
a集团当前面临的困境与曾经的得力集团如出一辙,车间现场随处可见改善机会,千头万绪,到底该从哪里开始呢?工厂和人一样,也是有生命的,如何才能让这个生命充满活力呢?绝不是换几件衣服或缝缝补补就可以解决的,这是个大题目,需要我们去努力探索的,当然,这肯定也是有解的。
战术性项目看似快,实则很慢,慢,一方面在于成果易反弹、难以固化,另外一方面,在于工厂的问题千头万绪,单纯靠集团以年为单位来立项推进的话,今年改、明年改,什么时候是个头呢?哪怕是战术项目,充其量以季度为周期推进都算是长得了,以年为单位千万要慎重,战术类项目要快打快决,不断积累短期胜利,就会有更多人跟着我们走了(朝改革的方向前进)。
工厂改革,需要抓住那个影响工厂运营的基本内核,把这个内核建立起来,通过这个内核,激活组织,让工厂形成自我生长的能力,借助其自身的力量,将所有的战术性问题或改善机会逐个消灭掉,就好比,与其教会孩子某项知识,不如教会孩子自主学习的能力,有了这个能力,她(或他)就学会应对一切未知,工厂也是如此。
03. 我们的价值
我们虽然是一家创业企业,但我们的优势却很突出。在专业能力上,我们能够跑赢99%以上的竞争对手,另外,我们坚守长期主义、不唯利是图,愿意与客户签订对赌条款,确保客户成功,举个例子来说吧。
2023年底,有一家台资背景的企业客户(b集团,年产值近230亿美金,做工业纺织和民用纺织的),因董事长要在春节前来大陆走访,下辖无锡工厂找了五家咨询公司,想把车间的5S改善一下。我们在现场调研后发现,车间的脏乱差现象,仅靠5S是解决不了的。
我就问这个工厂的总经理:是真想搞5S,还是为了糊弄老板?如果是糊弄,实际上是不用找我们的,在老板来之前,把地拖一拖,设备擦一擦,把该藏的东西藏起来,就好了,很多企业也都是这么干的。
对方笑着回答:是真的想做。
接着,我就和对方讲:5S改善分为四层。第一层是运动式的,完全是为了突击检查应付做的。第二层也就是一般咨询企业所提供的5S服务——帮助客户建立整理、整顿、清扫、清洁、素养等标准,并告诉客户搭建一个跨职能虚拟组织,按照该标准定期进行评价、跟踪和改善。但是这样做,同样是解决不了问题的,为什么呢?
因为你们工厂包括产线与物流系统规划、工站设计、工具摆放及定置定位、载具包装定义、工序与工序之间的均衡、计划与生产的均衡等在内的标准化设计都是缺失的,这就导致了从根里长出来的东西就是乱的,无论怎么做5S,也不可能好。当然,即便工厂做了标准化设计,过不了半年,还会乱掉。
他赶忙追问道:这又是为什么呢?
我说:标准化设计是一次性的,是静态的,在短期内可以保持相对稳定,但工厂的产品、工艺、人员都是变化中的,如果管理跟不上的话,这个设计很快就会被破坏掉。我在现场站了一个小时发现了19个问题,很多问题是显而易见的,你们的员工比我更了解现场,他们难道看不见吗?!
实际上,不是他们看不见,是他们视而不见。车间和班组每天看似也在开会,但是白板上什么东西也没有,具体开了什么每人讲的清楚。这便是问题的根本所在了——工厂缺乏有效的运营管理机制,管理跟不上,5S不好只是表现出来的一大症状罢了。若要彻底改善车间5S,需要从第四层开始朝上做,只要这个地基做好了,哪怕不做5S项目,现场也会自然而然好起来的。
对方觉得我们讲的有道理,就将这件事情汇报给了大陆地区苏州总部的营运长,营运长又让我们去苏州其它事业部去看看。虽然隶属于不同的事业部,但工厂文化基因却是一致的,这也进一步坚信了我们的最初判断。最终,我们赢得了这个生意。进驻苏州工厂一个月,单纯人工就帮客户实现工人数下降15%,其它改善还不算。客户提前进行了完工验收。
同样,上海地区有家客户,做工业半导体传感器的,我们花了半年多的时间,帮助这家工厂成功实现了由经验式管理向卓越运营管理方式蜕变,关键绩效也取得显著改善:工厂人工下降11%,订单交付周期缩短63.64%,原材料库存周期缩短62.88%、半成品库存周期缩短85.24%、成品库存由周期缩短59.97%,新工厂成为品牌营销名片。为此,客户年初为我们颁发了“卓越贡献奖”。
04. 最后
前面两部分内容,与a集团精益生产改革相关,供您参考。
国内大量工厂仍处在工业1.0到2.0这个阶段,智能制造泡沫化问题突出,工厂遍地是黄金,能切实帮助到中国企业工厂改革转型是我辞职创业的初心。
a集团是一家优秀的民营企业,当前正值工厂改革之际,a集团需要我们,我们也更有能力让a集团工厂改革取得成功,期盼x总能给我们一次机会,用更加务实、睿智、开放的眼光看待我们。