在国资委《企业管理》杂志上发表署名文章：中国民营制造企业管理实践之困局
中国民营制造业的管理实践之困局
刘通
摘要：管理实践就是那些被实践所证明了的、放之四海而皆准的管理方法或科学技术。本文在斯坦福大学Bloom教授研究的基础上，以浙江地区民营制造企业为研究对象，系统分析了这些管理实践不被采纳的深层次原因，并构建了基于民营制造企业的管理实践实施模型，希望能给转型中的中国制造业企业带来一些帮助。
一、引言：管理实践不被采纳的一般性原因
何谓管理实践（Management Practices），管理实践就是那些行之有效的，被广泛采纳的，能够在质量、成本及交付等方面提升企业竞争力的管理方法论或先进技术。管理实践具有社会性（Social Characteristics）和技术性（Technical Characteristics）双重属性，有些管理实践的社会属性多一些，有些管理实践的技术属性则偏多一些，像泰勒 (Fredrick Taylor)的科学管理原理[6]，基础工业工程理论中的动作研究与时间测量，福特公司的流水线与大规模生产，通用汽车公司的职能型组织，库存管理，全面质量管理[13,18,20,22,27,28]，设备预防性维护[23,24]，精益生产[2,3,8,9]，PDCA质量环，业务流程再造[10,11,19,26]，约束理论，六西格玛等则偏向于前者，诸如企业资源管理计划ERP[4,5,12]、制造执行系统MES、人工智能、自动控制及机器人、信息物理系统CPS等管理实践的技术属性则更偏重一些。技术与管理是推动制造业进步的两面，技术水平固然重要，但在某种程度上，管理进步的先进程度会对技术应用产生更为深远的影响，鉴于此，本文将重点围绕社会属性偏重一些的这类管理实践展开讨论。
虽然管理实践是影响经济增长及企业生产效率的关键要素之一，然仍有不少学者对此持怀疑态度，一方面因为管理实践难以定量评价；另一方面，在一个充分竞争的市场，即使存在暂时的管理实践水平差异，落后企业为避免被淘汰也会主动向先进企业学习，长此以往，使两类企业的管理实践水平趋于相同。斯坦福大学布鲁姆教授（Bloom N.）等人[14-17]基于精益生产原则设计出了管理实践的定量评价模型，并对美国、欧洲、印度及中国等国家在内的多家企业及工厂展开了长期的研究，有效证明了管理实践对企业生产效率所产生的重要作用（见图1.），从图中不难发现，管理实践在不同国家、不同企业之间表现不尽相同，这是一个非常有意思又值得人去深思的问题：这些管理实践在不同国家间为何会表现出如此巨大的差异呢？布鲁姆教授作出了如下几点解释：
图1. 不同国家管理实践水平
第一，与企业所在的行业有关，当行业竞争较为激励时，企业更愿意采纳管理实践；
第二，与企业的职业化程度有关，一般情况下，由家族掌管的企业较由职业经理人经营的企业管理实践水平更差一些；
第三，企业管理者自我感觉良好，不认为企业管理实践水平很差；
第四，听说过但不认为这些管理实践能给公司带来经济收益，或者因为导入这些管理实践需要投入更多的精力，管理者不愿意承担这种不确定性；
第五，因管理知识匮乏，不知道该如何改变。
二、管理实践为何不被国内民营制造业所采纳
基于精益生产原则与工业工程理论，本文设计了一套管理实践定量评价模型，从2020年9月初至2021年底，对浙江地区的一些民营制造企业展开了三次深度调研，结果表明其管理实践水平综合评价得分只有37分，直接员工的生产效率（Overall Plant Efficiency，OPE）只有60%，假设一家拥有1000名直接员工的工厂，员工平均薪酬按照8万元计算，那么一年大概有1600万元的人工费就这样白白的浪费掉了。设备综合效率（Overall Equipment Effectiveness，OEE）平均只有65%左右，与世界先进企业的85%水平也存在较大差距。生产现场5S较差，物料混放、胡乱堆放随处可见。质量异常分析报告多达7000余份，每份报告会签人员达八九个人，会签部门及人员之多，但是有效的分析与质量改善却很少，很多时候这种报告被当成了领料单在使用，形式主义与内卷化十分严重。有一些企业在基础设施、自动化设备、信息化系统、智能仓储等方面投资较多，也引入过一些咨询公司的管理理念与先进做法，从外观上看，整个工厂装饰的像个花园，十分漂亮，但当走进车间，观察工厂的人流、物流、信息流，去研究每一职能领域的详细运作模式时，总会被那些不尽人意的浪费所惊呆了，感觉企业就像个大作坊，缺少先进制造企业的那种精气神，这是为什么呢？
在布鲁姆教授等人研究的基础上，结合中国民营制造企业的自身特点，本文就管理实践在国内民营制造企业不被采纳的原因给出如下六个方面的补充解释：
解释一：存在较多的冰山下的隐形组织与低绩效文化。
从组织形式上看，民营制造企业多沿用了通用汽车公司的职能型组织架构（Alfred Sloan），设置有生产部、质量部、物流计划部、工业工程部、工艺部、设备部、人力资源部、财务部等，然而，当仔细观察部门的行为轨迹后便会发现，部门除了履行书面上的那些职能职责外，还承担着许多隐形的业务活动，这些业务活动耗散了部门太多精力，而且疲于应付的成分比较大， 80%以上的时间并没有创造任何价值；第二，存在关键职能缺失的情况，有一些关键职能无论在哪个部门都无法找到；第三，职能职责的设计不符合风险规避的原则，比如，将不合格品的返工返修管理交由车间自主管理，其便会隐藏诸多不良质量损失数据，甚至时会出现生产线上返工返修的情况，缺乏必要的不良品隔离管控措施，质量管控风险较大；将物料配送交由生产车间管理，便会出现过早过度领料、物料堆积如山的状况。
从组织绩效维度来看，主要存在如下四个方面的问题：第一，绩效指标设计不合理，存在什么事情都不用做也能达标的指标“躺赢”情况；第二，部分关键绩效指标缺失，致使绩效评估不充分，如一级部门及二级部门人力效率指标OPE及设备综合效率OEE指标缺失，计划部门没有设置交付周期时间与半成品库存周转天数指标等；第三，绩效指标穿透性不足，二级部门、三级部门不能有效承接一级部门的指标，换句话说，二三级部门的绩效指标达成对一级部门的指标没有直接贡献作用，还有一种情况就是指标较粗糙且难以理解，如人均产值；第四，缺乏绩效指标闭环复盘机制，当指标不达标时，未能有效的跟踪、分析与解决，一些企业甚至连会议记录都没有，更缺乏复盘会议纪要的习惯。
冰山下隐形组织的存在致使员工没有精力再去引入管理实践，低绩效致使管理实践的驱动力不足。
解释二：计件制的弊病。
计件制在国内民营制造企业中应用十分普遍，其之所以热衷于计件制，在某种程度上可以降低企业的管理要求，激发员工的自主性，尤其是针对于初创企业，在公司资金紧张、管理人员匮乏的情况下，企业老板需要花费更多时间到市场上去跑业务，很难兼顾工厂运营管理方面的事情。
当企业发展到一定规模时，工厂的生产运营环境日趋复杂，材料、质量、工艺、设备、人员、信息系统等元素交互作用，对产品质量、成本及交付的影响千变万化，问题也层出不穷，仅靠一线员工是无法解决这些问题的，这时对班组长、生产主管、车间经理及厂长们的管理能力便提出了较高的要求，但是，因受制于计件制的长期影响，管理者对工人形成了天然依赖，致使其管理能力并没有伴随着企业的发展而成长起来，很大程度上仍依赖于一线的工人，弊病便凸显出来了，最终导致管理实践难以有效承接。
解释三：缺少清晰的人才培养机制，不太关注员工成长。
与人员培养相比，民营制造企业更倾向于投资硬件设备，即便设备可能会产生呆滞风险。一来设备投资见效快，二来设备摸得着看得见，买回来放在厂房里让人感觉更踏实，人才培养回报周期长，且存在离职、流失风险，长此以往，导致基层管理干部人才匮乏，管理实践落实不到位也就不足为怪了。
解释四：团队职业化程度不高，用人不能五湖四海，用人唯亲胜过用人唯贤。
一些企业的老板在用人策略上，更倾向于任命那些和自己熟悉的、信得过的人，针对从外部招聘过来的中高级管理干部，多采取审慎、观察、不太信任的态度，这种不信任虽说是隐形的，员工却能感受到它的存在，比如，将高管安排与老板坐在一起或者将几位高管放在一起共同办公，对新加入的高管也更缺乏耐心和容忍度。
当信任作为公司最为核心的选人用人要素时，便会出现人岗不匹配、德不配位的情况，致使新加入者频繁离职、团队职业化能力退化，最终而无法有效吸收管理实践先进做法。
解释五：目光短视，缺乏战略定力。
在民营制造企业，每当谈及到高绩效组织与文化建设、精益生产、质量改善、TPM、5S等管理实践时，很多管理者问的最多的问题就是做这些事情能给公司带来经济回报吗？其只对诸如某条产线通过半自动或自动化改造节约了多少名操作工之类的项目感兴趣，显然对管理实践缺乏兴趣。
关注经济收益无可厚非，但是简单的将管理实践与短期经济收益画等号就出问题了。一是导入管理实践要比改造某条生产线、导入某台自动化设备要困难的多，需要长期坚持，持续关注与改善，才有可能见效；二是如果没有好的管理实践做支撑，即使导入了这些硬件设备，也很难奏效，比如，没有TPM，如何降低设备的六大损失提升设备的OEE水平呢？管理实践好比土壤，硬件设备好比草木，没有好的土壤，是长不出茂盛的草木来的。
因为认知上的偏差，导致管理者在制定工厂运营战略时，常以短期目标为主，对管理实践缺少规划，有些企业在外部咨询公司的帮助下，虽然制定了针对管理实践的中长期（3年以上）战略规划，但很快又束之高阁了，这便是缺乏战略定力的结果。
解释六：缺乏持续改善机制，熵增问题严重。
持续改善（Kaizen）是精益生产的两个核心原则之一，是企业造血的机制、长青的法宝。持续改善无所不在，生产制造需要持续改善，质量管理需要持续改善，设备管理需要持续改善，业务流程设计需要持续改善……，不改善便会出现熵增。在一家年产值30多亿的温州地区的企业生产现场我们看到，200余人的一个班组，从事检验检测的非增值作业人员多达60人，这些都是浪费，有些检测检验可以通过质量改善消除掉，有些则可以借助图像识别技术消除掉；另外，在生产现场还堆放了多个班次的大量不良品而无人解决，这便是缺乏持续改善机制的结果。
业务流程的熵增问题在民营制造企业尤为严重，很多管理者看上去很忙，但又不知道在忙些什么，救火的成分较大，有效产出却很少。由于这些不通、断流、不增值的业务流程大量存在，一方面增加了公司人力资源成本，另一方面，也牵扯了员工很多精力，使其没有时间再去导入管理实践了，对于那些有职业梦想的管理者，为免受“骚扰”，甚至会选择离职作为回应。
三、管理实践在国内民营制造业的实施路径
前面篇幅将管理实践在民营制造业的应用现状及不被采纳的根本原因基本解释清楚了，那么如何才能提升企业的管理实践水平呢？本文以为，企业可参照如图2所示的实施路径推行管理实践。
该路线图总体上包含九大方面的内容，其中，高绩效组织的典型特征包括制造战略清晰，组织架构与职能能够有效支撑制造战略实施，没有冰山组织及流程羁绊存在，绩效指标充分、科学、穿透性强，各职能层级围绕高绩效及异常指标改善展开工作活动。以人为本就是尊重人才，这需要一套完整的机制来保证，如组织信任文化建立、员工被充分授权、能力定期评估与提升机制建立、人岗匹配、梯队建设、绩效评估、清晰的晋升通道等，同时配套以激励与淘汰机制，避免劣币驱逐良币现象。关于高绩效组织与以人为本的操作方法，在人力资源管理理论中都有详尽介绍，在此不再赘述，接下来，重点讨论其它七个方面的内容。
图2. 管理实践实施路径
第一，重塑持续改善机制。
有两大持续改善机制最为重要：一是戴明博士的PDCA机制，另一个是现场管理的QRM（Quick Response Management）沟通机制。针对重大质量问题改善，可借助PDCA的方法来解决，QRM则聚焦于生产现场，侧重于问题的快速解决。QRM具体分为三个层级，每一个层级都围绕两大核心原则展开：一是关键绩效指标达成，二是异常状况分析与改善。QRM1由班组长主持，主要参与人员为一线员工；QRM2由生产经理组织，参与人员为各职能部门工程师；QRM3由工厂总经理或厂长带领管理团队（日语称之为Gemba）到生产现场去，发现并解决问题，下一次层级未被解决的问题升级到上一层级解决。这两套机制在很多民营制造企业都没有真正的建立起来，流于形式，问题越积越多，改善对策以临时措施为主，员工整天忙于各种救火活动。
图3. QRM机制
第二，优化业务流程与大物流系统。
企业的一切活动都是围绕信息流、实物流与资金流这三大流展开的，信息流是源，三大流紧紧相扣，资金流在此不讨论，下面先来看信息流。信息流就是业务流程，业务流程有增值的，也有非增值的，对于非增值的业务流程要想办法消除，比如，前文讲到的某企业的质量异常报告，就是一种非增值的业务流程，生产部门需要跑各个“衙门”会签。对于增值的业务流程，要去评估是否存在断点、涡流、回流、臃肿等情况，若存在，需要推动信息流的改善，加速其流动。一些企业在导入ERP及MES信息化项目时没有达到预期，毛病就出在没有实施业务流程再造上了，导致信息系统与业务流程脱节。业务流程需要被定期回顾与立项治理，紊乱的业务流程会滋生形式主义、官僚主义，抑制团队效率，甚至会逼走高绩效的员工。另外，企业尤其要重点关注新产品项目管理流程与工程变更管理流程这两大核心业务流程。
前面谈及的高绩效组织、以人为本、持续改善机制、业务流程管理等整体上都比较偏软，摸不着看不见，短期内也很难奏效。在推行组织变革时，需要给团队以信心，让其能切身感受到这种快速变化，这时大物流系统便发挥作用了，当然，这只是其中一个原因，大物流系统本身也需要改造。大物流系统需要做两件事，一是评估工厂布局现状的合理性；二是关注工厂三大物流系统。工厂布局评估内容包括现有场地空间能否支撑未来业务增长、生产区域与物流仓储等其它功能区域相对位置是否合理、连续流与在制品库存设置的科学性、产线与工站设计有无改善机会、人车交叉风险等；三大物流系统包括来料物流、厂内物流与发运物流。借助精益原则，制定工厂布局与三大物流系统改善方案，让物料流动起来，消除或减少断点，实现连续流，缩减库存，释放场地面积，实现人车分流，改善生产现场的通透性。另外，大物流系统也会反作用于信息流，加速业务流程的流动。
第三，推动计件制改革。
民营制造企业之所以热衷于计件制，除了前文所讲的对工厂管理能力要求较低外，还有就是企业可以不用支付因生产线因缺料、设备故障、工艺异常、计划调整等异常所产生的人工损失。
说到计件制，不得不谈及工时定额与标准工时这两个概念。工时定额就是在既定时间内（通常以8小时计算）生产一件产品的直接人工成本，标准工时是工业工程师利用秒表或预定时间测量方法，对各工位进行动作时间分析后而得出的作业时间。很多民营企业缺乏标准工时的概念，采用工时定额的做法偏多。工时定额中的既定时间产量是定额员大致估算得出来的，这种估算将生产现场当做成了黑匣子，十分粗糙，不管产线设计是否科学，线平衡率是否达标，人员作业是否被标准化，有无如设备故障、缺料、质量、切换线等稼动损失存在，等等，统统都被包裹在黑匣子里了，这也就解释了为什么生产线的产能达成率超出100%而人力效率OPE却只有百分之六十几这一看似矛盾的现象了。
图4.产能达成率与人力效率比较
黑匣子里包裹的是员工的时间，这些时间被白白的浪费掉了，企业能不能挤出一部分时间，让员工的产出更多一些呢？在现有体制下，这种做法几乎是不可行的。因为员工的薪酬待遇是被企业参照社会用工的一般水平标准设计过了的，当员工多产出一些时，企业便会迅速的调整定额单价，以保证员工收入总体上不发生显著变化，长此以往，员工便形成了防御心理，也就没有动机去改善被包裹在黑匣子里的那些时间了。但是时间毕竟还是浪费在那里了，从而导致了企业与员工双输的局面出现。
在推行计件制改革时，企业需要做好三件事情，一是引入标准工时的概念，让作业时间更准确；二是通过建立持续改善机制，将包裹在黑匣子里的那部分时间不断释放出来；三是要懂得与员工分享收益，毕竟这些时间本来就是由员工创造的。
第四，建立精益生产体系。
纵观近一百年来的管理思想发展史，有两大管理实践创新对制造业产生了深远影响：一是以艾尔弗雷德•斯隆（Alfred Sloan）[1]的职能型组织及福特流水线为代表的大量生产方式（Mass Production System），二是以丰田汽车为代表的精益生产方式（Toyota Production System，TPS）[21,25]。近年来，我们常常听到诸如柔性生产、大批量定制、基于订单的制造等新概念，但是从理论内容上讲，这些新词汇、新说法并没有超出大量生产方式和精益生产方式的范畴，即便是工业4.0或智能制造战略，也仍将这两大生产方式作为其转型升级的基础与前提条件。90年代以来，世界诸多著名企业纷纷效仿丰田汽车，并建立了自己的精益生产体系（X Production System，XPS），如大众汽车公司的KPS（Konzern Produktions System）体系、美的公司的MBS（Midea Business System）体系、丹纳赫公司的DBS（Danaher Business System）体系和施耐德公司的SPS（Schneider Production System）体系等，丹纳赫CEO 布莱尔（Blair）先生在2020年的公司年报中这样评价道：“DBS是丹纳赫的核心竞争优势，是保持卓越绩效的最主要驱动力”，施耐德公司借助SPS体系打造出了多家世界级灯塔工厂。
精益生产体系基于精益原则系统性的总结了各业务模块的行为准则，既是制造业企业的战略支撑点，又是方法论、行动指南，既能改善企业的质量、成本与交付能力，也能锤炼出企业的精气神。有些民营企业在引入精益生产管理实践时，倾向于导入一些实战性工具，比如快速换模SMED、5S、U型单元线等，这些改善虽说会立竿见影，但是反弹也非常快，根本原因就在于缺乏系统性的精益体系牵引。当然，企业在构建精益生产体系时，需要结合自身特点，不能采用拿来主义或贪图大而全的冒失做法。
第五，强化战略定力。
战略定力是执行力，更是一种信仰。前面提及的这些内容，作为管理者如果不能从内心上真正理解它，拥抱它，承受来自各方的压力，长期坚持的话，管理实践是很难成功的，朝令夕改是民营制造业的通病，战略定力是管理实践成功与否的前置条件。
第六，关注工厂生态（Plant Ecosystem）。
万物皆有生态，工厂也有自己的生态，如图5所示，这个生态系统中既包括看得见的人、设备、物料、厂房，也包括那些看不见的组织架构、信息系统、业务流程、方法、体系、文化、职能职责等。在推行管理实践时，需做好工厂生态管理，基层管理者要重点关注部门内部生态及与其它部门间的边界生态状况，高层管理者要关注各个子生态与整个大生态系统。唯有生态变好了，企业才会慢慢变好，毕竟每个人、每个部门都生存在生态之中，在生态环境下，没有哪个部门或组织可以独善其身。
图5. 工厂生态系统
四、总结
本文借助精益生产原则与工业工程理论，在布鲁姆教授等人研究的基础上，以浙江省民营制造企业为研究对象，分析了好的管理实践不被采纳的根本原因，并从高绩效组织、以人为本、建立持续改善机制、优化业务流程与大物流系统等九大方面制定了管理实践实施路径。企业在推行管理实践时，需要将管理实践不被采纳的11条原因与管理实践实施路径结合起来分析，先评估公司内部是否存在影响管理实践成功导入的阻力，若存在，要想方设法先消除它，再参照管理实践实施路径要求制定详尽的行动计划。
最后，可能有人会问：既然管理实践水平这么差，为什么这些企业还能存在呢？这其实也不难理解，一是目前中国的人力资源成本还相对便宜，人力成本在产品的总成本中占比相对较低，产品仍有利润空间；二是这些企业虽然在制造运营方面的管理实践能力表现很差，但并不表示其所有方面都很差，比如，有些企业在渠道、品牌及产品拓展等方面表现出很强的竞争优势，这些力量会抵消一部分因工厂运营管理实践低效所产生的损失。
第四次工业革命的大潮已经到来，然纵观国内诸多民营制造企业，尚有很多处在1.0或2.0的阶段，因此，企业除了补好自动化、信息化、智能化升级改造的课，还需要在管理实践的基本功上狠下功夫，否则，很可能会事倍功半。
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